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http://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5023804&page=1
外商人才跳槽本土企業，水土不服？
2005-11 Cheers雜誌62期 作者：劉鳳珍
10月初，前中信金控總經理陳聖德離職，確定轉戰新加坡淡馬錫控股公司之後，台北金融圈的八卦耳語終告歇息。
聚光燈的主角看似只有陳聖德，但聚光燈外，先後出走中信金控的「花旗幫」還包括法人金融事業總處長韓蔚廷跳槽富邦金控、資本市場總處長李鐘培轉戰匯豐銀行……。
過去，外商與本土企業的人才，像是兩條平行線，鮮有流動或爭奪的火花。如今隨著台灣企業擴張的腳步加速，所提供的舞台，不論是國際視野、薪資條件都與外商並駕齊驅，直接刺激了外商中高階人才的投效意願。
當然，它也同時丟出嚴苛的考驗給外商與本土企業的管理者——對不同企業文化的包容與適應力。
中信金副董事長辜仲諒在面對媒體詢問時，便坦承「小花幫」與「阿信幫」不同的企業文化衝撞，是引發陳聖德等人出走的導火線。
究竟，抽象的「企業文化」如何引爆管理的衝突？外商經理人與本土企業老闆該如何預防「不歡而散」的結局？
《Cheers》雜誌專訪國內知名高階人才中介公司、經緯智庫（MGR）總經理許書揚，他曾中介過無數外商經理人轉戰本土企業，他以各種實際發生過的案例，帶領讀者深入企業文化管理衝突的現場。
最近中信金控總經理陳聖德離職引起關注，似乎再度凸顯外商經理人很容易在本土企業「陣亡」，根據你的觀察，問題出在哪裡？
所有的故事，聽到最後的版本幾乎都一樣，就是「企業文化」。幾乎90％導因於此，這是有原因的。
本土企業的老闆本身就是創辦人，比較會有「公司是我的」心態，容易朝令夕改。而且他自己是創業者，對台灣市場的了解或法令掌握，不會比下面的人少，辦公室就在旁邊，很容易盯著你，你也很難找藉口搪塞他。
相較下，台灣外商總經理只是總公司或亞太區的決策執行者，從矩陣式組織看，每個人都有兩個老闆要報告，有時意見可相互制衡、比較重法治。加上主管大多在國外，相對會比較尊重專業經理人的意見，最後再用數字來衡量績效表現。這種授權風格的差異，常是引爆衝突點的開端。
例如什麼樣的衝突點最常發生？
家族色彩太濃，太多裙帶關係的人佔據重要位子，最讓外商經理人倍感辛苦。或如董娘（老闆太太）干政的比例，我知道的就非常多。許多董娘在公司沒有職銜，卻什麼都要出意見。由於不少董娘都是文法社會科的背景，外商來的財務長碰到這種狀況，最難接受這種事。
陳聖德的例子也可以看到一個普遍發生的現象，就是老臣對改革的抗拒。
許多本土企業找外商經理人，無非是希望改革或創新，但結果卻是老闆想改，老臣一致反彈。此時老闆往往陷入兩難、心太軟，畢竟台灣老闆還是念舊情。
我曾碰過一家企業想找具有外商資歷的行銷副總經理，但老闆太忙，找了一位他信任的老臣負責面試。但行銷副總卻是老臣未來的直屬主管，結果可想而知，我們推薦的人全都失敗了。我們也知道，即使成功，這個人也待不久、很快就會陣亡。
如果都是企業文化的問題，是不是外商經理人過去的人才養成歷程，讓他們對許多事情的包容度較低有關？
外商經理人做事已經習慣有SOP的流程，靠制度面運作，一切看數字，加上老闆人在國外不會盯著你，所以自律性較高。但在本土企業，老闆個人貫徹事情的決心或行事風格，往往才是關鍵。對專業經理人而言，「做人」和「做事」變得一樣重要。尤其你要知道老闆心裡想什麼，雖然他常說要建立制度，但不一定有那樣的決心。
例如某一家族企業老闆開會時，提及應將股票分紅制度化，外商來的人資副總加班趕出後，老闆卻無任何回應。經旁人提醒，才知道原來老闆只是為了防堵一些主管的批評意見，僅止於檯面上的說法，並沒有貫徹的決心。
即使現在很多第二代接班了，依然無法縮小這種管理落差嗎？
我知道有一家金融業的第二代都很優秀，都是國外一流學校畢業，但在公司管理上，至今連總機的薪資簽核都要層層送到董事長，這對講究授權的外商經理人來說，很難接受。但你可以看出它長期以來所建立的企業文化。
我們也曾碰過老闆需要沉澱時，會在辦公室內放佛經音樂，餘音繚繞。
按理說這些應該都是容易避免的，但對創業家老闆來說，有時很難意識到這種事。
外商經理人想要轉戰本土企業前，自己是不是該掌握哪些資訊？
有幾個條件需先掌握，包括老闆背景、直屬主管的背景。有無其他主管來自外商？若有，會比較不用擔心成為白老鼠。董事會成員會不會干政？有無家族成員擔任其他位子？老闆對家族成員在公司內任職的態度？最後則是新老闆對你的期望清不清楚，最怕他只說「你來就對了」這種含糊不清的邀請。
不過從整體產業看，仍有越來越多外商人才願意往本土企業移動？
從需求面看，的確每年不斷增加。因為每家企業都想國際化，所以想把外商那套全球運作的制度，原原本本地搬過來。
以製造業幾家大公司的主管為例，光寶財務長林群曾是外資分析師，人力資源副總鮑惠明來自德州儀器。仁寶人資副總童維堅來自飛利浦，廣達人資協理王冠軍待過NCR（安迅），研華人資副總尹德宇任職過惠普，這些都是近2～3年發生的案例。
從供給面看，因為大陸市場興起，外商在台業務不斷縮編，讓許多高階人才必須到本土企業找機會。
另一方面，台商到國外公開上市或發行海外存託憑證時，為了吸引外資注意，必須提升經營團隊素質，把家族色彩降低，也是推力之一。
我們也曾碰過老闆需要沉澱時，會在辦公室內放佛經音樂，餘音繚繞。
按理說這些應該都是容易避免的，但對創業家老闆來說，有時很難意識到這種事。
外商經理人想要轉戰本土企業前，自己是不是該掌握哪些資訊？
有幾個條件需先掌握，包括老闆背景、直屬主管的背景。有無其他主管來自外商？若有，會比較不用擔心成為白老鼠。董事會成員會不會干政？有無家族成員擔任其他位子？老闆對家族成員在公司內任職的態度？最後則是新老闆對你的期望清不清楚，最怕他只說「你來就對了」這種含糊不清的邀請。
不過從整體產業看，仍有越來越多外商人才願意往本土企業移動？
從需求面看，的確每年不斷增加。因為每家企業都想國際化，所以想把外商那套全球運作的制度，原原本本地搬過來。
以製造業幾家大公司的主管為例，光寶財務長林群曾是外資分析師，人力資源副總鮑惠明來自德州儀器。仁寶人資副總童維堅來自飛利浦，廣達人資協理王冠軍待過NCR（安迅），研華人資副總尹德宇任職過惠普，這些都是近2～3年發生的案例。
從供給面看，因為大陸市場興起，外商在台業務不斷縮編，讓許多高階人才必須到本土企業找機會。
另一方面，台商到國外公開上市或發行海外存託憑證時，為了吸引外資注意，必須提升經營團隊素質，把家族色彩降低，也是推力之一。
而從工作格局或是肩負責任來看，在外商，你可能只熟悉台灣市場，不大可能被派去歐洲、美國、甚至丹麥擔任區域主管，能被派去大陸管大中華區，已算是三生有幸了。但在國際化的本土企業，你卻有這種機會。
本土企業要吸引這些人才，需要提供較高的薪資條件嗎？
20年前，本土企業與外商的薪資水準，的確差別很大。但現在，我覺得已是「並駕齊驅」了。以外商財務長來說，年薪大概300萬元左右，本土企業大概也有這個水準。
另外，對有能力的人，台商老闆還會提供內部創業的誘因，讓許多新世代或中生代的外商經理人，在轉換工作時，不會只把外商放第一順位。這和10年前，許多外商經理人轉戰本土企業時，大多已年過45歲，心態是心不甘情不願的狀態很不一樣。所以外商高階經理人很少會是因為不滿意薪水而離開本土企業。
為何許多外商經理人在轉檯時，都會「集體」跳槽？像跟著陳聖德跳槽的人數就高達50人以上。
我把這個現象稱做「買1送3」。本土企業用外商經理人圖的是什麼？不外乎要你把外商的制度或客戶搬過來。通常一個人成不了大事，而且專業經理人也覺得需要有team一起拼戰，否則一旦打仗時，看看左邊的高中畢業，右邊的專科畢業，默契很難發揮出來。
這對老闆來說沒什麼損失，只要不是研發團隊就好，因為研發團隊很容易再度被整批挖走。
在文化衝突下，現在本土企業比較歡迎哪一類型的外商經理人？
現在有不少企業在找外商經理人時，找人的條件是，希望有大外商的經驗，「最好也待過本土企業1～2年」，對本土企業文化有一定程度的理解，陣亡率會比較低。
不過最重要的還是彈性大、不擇善固執的人較能存活，EQ也很重要。如果仍習慣用外商「一切就事論事」的風格到本土企業做事，身段不夠柔軟絕不行。
本土企業老闆如果要引進外商經理人，該注意什麼？
在外商，許多主管一天到晚把「要找比你更優秀的人才」掛在嘴邊，但實際未必如此。因為在強調英雄主義的文化下，大家都怕被取代，會想自保。
例如曾有一家外商要找行銷副總，總經理請所有主管參與面試，最後眾人皆認可了一位最適人選，但總經理卻以overqualify（太優秀）、小廟容不下大佛，予以否決。
相較下，本土企業老闆因為自己是創辦人，不怕被取代，很敢用比他優秀的人，每次委託我們時，都強調「一定要幫我找最優秀的人」。
不過，本土企業用外籍兵團時，有時缺乏中長期投資或人才培養的策略，大多抱持短打的利用心態，例如技術或客戶帶來了，你的團隊也該走了，因為付的薪水太高了。所以本土企業心態也要調整，把人當長期投資。不過要成功的主要關鍵，還是看願不願意充分授權。
年輕的上班族，有機會選擇本土或外商企業歷練時，可以怎麼判斷？對3～5年資歷的人來說，有機會可以到外商歷練，因為外商的品牌經營、財務會計、人事制度、全球運籌的視野仍值得歷練。
但是工作過了5年，如果你沒有外商資歷，外商大概也不會錄用，因為你已經被定型了。我們也很少介紹本土企業的中高階主管去外商，因為幾乎沒有成功過，一來是英語能力，二來是外商擔心出現人治的管理風格。所以要去外商歷練，應趁年輕。
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